Тогда же я убедился в том, что иной раз попытка изменить культуру может оказаться бессмысленной – слишком сильны стереотипы старого и не все люди готовы от них отказаться.

Я координировал этот проект и видел, как по-разному воспринимают его сотрудники банка. В наших рядах были люди, которые действительно стремились понять, как работает банк-близнец, хотели учиться и были готовы меняться. Но их отношение к проекту разделяли далеко не все. К сожалению, по большому счету проект никак не повлиял на жизнь этого банка, а сам он не выдержал экономического удара в 1998 году.

Ближе к 1998-му многие банки, предчувствуя кризис, стали сворачивать программы развития. Я к тому моменту уже перешел работать в другой банк, и точно такой же проект «Twinning-парнерства», который я собирался там возглавить, был отменен. После кризиса 1998 года все заглохло окончательно. И в очередной раз пошли разговоры: видите, кризис показал, что все эти новомодные технологии бесполезны и бессмысленны, они не работают! Никому не нужны ни стратегическое управление, ни тема корпоративной культуры!

Новая волна

После кризиса 1998 года наконец начала возрождаться промышленность. И самые интересные проекты, причем сложные и комплексные, стали происходить на промышленных предприятиях. В нескольких подобных проектах мне повезло поучаствовать.

Предприятия хотели больших трансформаций, разворачивали плечи, вставали с колен – это был очень мощный процесс. Я радовался тому, что российская промышленность быстрыми темпами приближается к современным стандартам. Но именно здесь, на примере промышленных предприятий, стало понятно, как непросто изменить систему, которая складывалась десятилетиями. Она пронизывает всю компанию насквозь вплоть до самых базовых вещей: восприятия компании сотрудниками, отношений между ними, взаимодействия с руководством, стереотипов поведения.

И эти стереотипы становятся серьезным препятствием, мешающим трансформации компании.

Вот один из примеров.

Одна крупная производственная пищевая компания (точнее, группа компаний) решила внедрить у себя матричную структуру управления.

У них разворачивался продуктовый ряд, и с точки зрения стратегических приоритетов компании решение выглядело абсолютно оправданным. Первый руководитель компании хорошо разбирался в структурах такого типа, поэтому считал, что проблем с внедрением не будет. Но к делу они подошли серьезно и вдумчиво: хотели детально понять, что именно потребуется от компании для внедрения матричной структуры, и, прежде чем начать действовать, решили пригласить консультанта. У меня в то время была небольшая консультационная практика, и случайным образом их выбор пал на меня.

Что такое матричная структура, я представлял хорошо – и благодаря инженерному опыту еще в молодости, и благодаря управленческой подготовке, которую к тому моменту уже прошел. В течение двух дней я им объяснял, что им предстоит сделать. Матричная структура управления – очень сложная вещь не только с точки зрения ее технологического исполнения, процедур и документов. Она требует определенного уровня культуры компании: бесконфликтности, командной работы, кросс-функциональных взаимодействий. Я все это понимал. А вот для руководства компании информация о том, что структура складывается не из квадратиков, а на основе определенных отношений между людьми и что за каждым серьезным изменением типа управления стоит по сути новый тип корпоративной культуры, стала откровением. Они даже не представляли, как много всего им придется перестраивать!

После того как руководители компании услышали мои объяснения, они решили этот проект заморозить: поняли, что не смогут быстро изменить все так, как нужно для того, чтобы матричная структура заработала.

В моей практике была еще одна история, подтверждающая этот вывод.

В те годы мне посчастливилось работать почти со всем руководством компании – лидера нашей автомобильной отрасли. Компания внедряла у себя проектную структуру. Делала это для них команда консультантов, которая специализировалась на проектном управлении. Команда позвала меня на помощь. Консультанты беспокоились (и абсолютно обоснованно), что если начнут действовать сразу, не подготовив людей, то столкнутся с сопротивлением, поэтому хотели, чтобы я рассказал заказчику, зачем вообще создается проектная структура и что при этом меняется в организации. Объясняя руководству компании, для чего требуется проектное управление, с какими задачами не способна справиться традиционная организационная структура и, главное, почему им придется отказаться от некоторых стереотипов поведения, принятых в компании, я, насколько мог, менял их мировоззрение. После моей вводной лекции проект пошел без ощутимого сопротивления и в итоге был успешно реализован.

Понимая, что организационная структура складывается не из квадратиков, а на основе поведения, руководители неизбежно приходят к теме корпоративной культуры. Они осознают, что серьезная трансформация (как сейчас принято говорить) требует очень больших изменений во взаимоотношениях между сотрудниками компании – люди должны привыкнуть вести себя совершенно иначе. Без этого новая организационная структура не сработает.

То, что большая трансформация невозможна без изменения корпоративной культуры, было для меня главным открытием, сделанным благодаря проектам в промышленности. Именно тогда на основе этих проектов совместно со своим партнером я написал статью под названием «Тормоз или парус» и опубликовал ее в одном из журналов. Позже тот закрылся, хотя статью до сих пор можно отыскать в Интернете по названию.

Сейчас, перед лицом новой, теперь уже цифровой трансформации, всем нам стоит учесть опыт начала 2000-х, который ясно показывает: в любую программу трансформации должна быть вписана программа изменения корпоративной культуры. А еще лучше между ними поставить знак равенства. Это одно и то же.

На переднем крае

Наступило новое время, и оно вывело на сцену других героев. В 2003-2005 годах инициативу больших трансформаций и фокус всех передовых идей, концепций и действий перехватил ретейл, который сам по себе был абсолютно уникальной отраслью.

В 2005 году, когда я переходил в ретейл и старался читать все, что публиковалось по этой теме, мне попалось одно интересное исследование. Его авторы, солидные западные ученые (а на Западе бум ретейла начался на несколько десятилетий раньше, чем в России), анализировали, какой из существующих в мире видов деятельности сильнее всего влияет на сознание людей. И если в 1950-1980-х над умами властвовали средства массовой информации, то уже начиная с 1990-х СМИ уступили пальму первенства ретейлу.

Началась эра потребления. Появилось понятие retainment, которое можно перевести приблизительно как «шопинг + + развлечение». Оно означало, что обычный поход в магазин за нужной вещью или продуктом превращался для покупателя в развлечение, в приятный процесс получения положительных эмоций. Буквально за несколько лет ретейл совершил мощный рывок в своем развитии, и амбиции этой отрасли были колоссальными.

Понимая, какое мощное воздействие на сознание людей они оказывают, ретейловые организации очень серьезно отнеслись к формированию как культуры внутри компаний, так и культуры ведения бизнеса. К 2005 году все лучшие консультанты, все специалисты, работавшие в области бизнес-обучения сначала в банках, а затем в промышленности, оказались в ритейле, и все самые интересные проекты в тот период тоже осуществлялись в этой индустрии.