Уитни Джонсон

Команда А: Модель обучения и мотивации для профессионального роста ваших сотрудников

Переводчик Н. Делазари

Редактор Н. Кириллова

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта Л. Разживайкина

Корректоры Е. Аксёнова, О. Гриднева

Компьютерная верстка Б. Зипунов

Арт-директор К. Свищёв

Дизайн обложки Ю. Буга

© Whitney Johnson, 2018

© Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia)

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2020

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

Введение

Как стать боссом, на которого любят работать

В 1953 г. в калифорнийском городе Сан-Диего один стартап нацелился на достижения в ракетостроении. В Rocket Chemical Company была маленькая лаборатория и всего три сотрудника, однако они увидели перед собой прекрасную возможность. Аэрокосмическая промышленность в то время начинала производить по новой технологии невероятные аппараты – ракеты, которые могли летать дальше всех предыдущих, но у них имелся существенный недостаток: они были сделаны из металла, а этот материал ржавеет.

Норму Ларсену, руководителю компании, пришла в голову идея: он решил, что необходимо изобрести химическое соединение, предотвращающее коррозию новоизобретенных ракет. Смысл был в том, чтобы найти вещество, которое бы отталкивало воду – не позволяло бы ей задерживаться на металлических поверхностях ракет, а заставляло бы безо всякого вреда стекать с них, как вода со спины утки. Снова и снова Норм с двумя сооснователями компании пытались найти нужное соединение в своей однокомнатной лаборатории. Они попробовали десять, двадцать, тридцать раз. Наконец, на сороковой попытке, команда Ларсена нашла нужную формулу. Вскоре компания уже производила вещество для фирмы Convair – филиала корпорации General Dynamics и производителя ракеты Atlas для NASA.

Далее произошла забавная вещь: средство оказалось настолько эффективным, что работники General Dynamics стали украдкой забирать его домой, чтобы использовать в качестве защитного средства, растворителя и универсальной смазки. К 1955 г. Ларсен понял, что их вещество может выйти за пределы рынка аэрокосмической и оборонной промышленности. Он вернулся в лабораторию и начал новую серию экспериментов, чтобы найти способ поместить свое особое вещество в аэрозольный баллон. В 1959 г. первые партии аэрозолей появились на рынке – так мир познакомился с WD-40.

Название средства расшифровывается как «вытеснение воды [1], сороковая попытка». Без особой шумихи и пиар-кампаний 40 лет спустя WD-40 получил свыше 80 % доли на рынке смазки широкого назначения. Сегодня средство, в сущности, стало синонимом этого рынка – этот желто-синий баллончик есть у 75 % американцев. Компании вроде 3M и Valvoline пытались занять место WD-40 [2], однако ни у одной это не вышло. По одним подсчетам, продукт выдержал конкуренцию с более чем 200 товарами, из которых свыше десятка были произведены фирмами c миллиардным оборотом [3].

Каким образом компании удается более 60 лет удерживать позиции на рынке, производя и продавая единственный товар, состав которого она модифицировала всего однажды? (В начале 1960-х гг. была попытка улучшить запах.) Как компания WD-40 может оставаться успешным бизнесом, когда ее стратегия развития продукта бросает вызов всему, что обычно проповедует коммерческое предприятие – вроде «сегментируй свой рынок» и «расширяй ассортимент»? Я полагаю, что им это удается благодаря радикальному подходу к управлению персоналом.

Согласно результатам исследования компании Gallup, лишь 33 % сотрудников в Америке увлечены своей работой. В мировом масштабе показатели и того хуже: только 15 % сотрудников сказали, что испытывают интерес к работе [4]. Между тем в компании WD-40 количество увлеченных работой сотрудников составляет целых 93 %, и 97 % сообщили, что с энтузиазмом думают о будущем компании [5]. В чем причина таких различий?

Дело в том, что WD-40 использует стратегию управления кадровыми ресурсами, которую я называю личным прорывом (personal disruption). Эта стратегия ставит во главу угла обучение: вы начинаете в статусе новичка, испытывая характерное замешательство; по мере получения новых знаний, роста и достижения успеха вы все больше вовлекаетесь в процесс; наконец, вы испытываете радость профессионала, добравшись до вершины кривой обучения. Однако затем (и это наиболее важно) вы находите для себя новые испытания, и цикл запускается снова. Люди созданы, чтобы учиться и меняться, а не оставаться на месте, вновь и вновь совершая одно и то же действие.

Поэтому WD-40 определяет для своих сотрудников некий карьерный путь внутри компании, и руководители помогают им добраться из пункта A в пункты B, C и D. Там стремятся удержать своих сотрудников, но не хотят приковывать их к одной и той же должности. Руководство компании способствует тому, чтобы сотрудники приобретали новые навыки и переходили на другие должности, а затем повторяли этот процесс снова и снова. Поскольку топ-менеджмент поощряет эти прыжки на новые кривые обучения, многие сотрудники остаются в компании от 10 до более чем 25 лет. Генеральный директор компании Гарри Ридж сказал мне: «Я так счастлив, когда вижу, как мои сотрудники выдерживают испытания компании и переходят на новые должности. Они стоят на краю, а я говорю: “Прыгай! Не волнуйся – там сетка…”».

Неудивительно, что 60 % сотрудников WD-40 уверены, что могут добиться всех карьерных целей, не покидая компанию. Три топ-менеджера организации начинали с должности секретаря. «Бренд-менеджер нашего основного продукта начинала с частичной занятости [в качестве секретаря], – говорит Ридж. – Мы ее подталкивали-подталкивали, она перепрыгивала-перепрыгивала, и теперь она – бренд-менеджер WD-40. Вот что нам нравится».

WD-40 является примером компании, практикующей развитие сотрудников через регулярные прорывы. Люди сталкиваются с трудностями, не теряют чувства увлеченности своей работой и поэтому остаются. Это отражается на итоговых финансовых показателях: за последние 18 лет рыночная стоимость WD-40 выросла с $250 млн до $1,6 млрд. Неплохой результат для компании, продающей баллончик с маслом [6].