(Следует отметить, что высокое значение рычага не всегда хорошо. Как мы уже говорили, большой рычаг полностью неприемлем, если фирма имеет много проектов типа «Мозги». Лучше всего, если рычаг будет соответствовать требованиям проектов.)

Теперь рассмотрим положение «Гуру ассошиэйтс» на рынке персонала. У компании есть определенная политика продвижения персонала. Так, младшему сотруднику требуется четыре года для приобретения знаний и опыта для выполнения функций среднего уровня, и предполагается продвинуть 80 % кандидатов на эти позиции. Более низкий процент продвижения перестанет привлекать в компанию новых людей – новых младших сотрудников, а бо?льший – означает, что отсев недостаточен (например, не учитываются ошибки при найме). Продвижение со среднего уровня на высший тоже займет четыре года, но только 50 % кандидатов смогут достичь его, так как далеко не все смогут выработать у себя требуемые навыки общения с клиентами.

Теперь понаблюдаем за развитием «Гуру ассошиэйтс». Из восьми сотрудников среднего уровня двое (одна четверть) находятся на этом уровне последний год (исходим из предположения, что нужно четыре года для продвижения на старший уровень). Если «Гуру ассошиэйтс» собирается придерживаться своей политики продвижения, то ожидается продвижение 50 % среднего персонала, т. е. одного из двух кандидатов. Предположим, что другой кандидат уволится из фирмы – неважно, по своему ли решению или на основании политики фирмы. (Заметьте, что такое происходит довольно часто в фирмах, оказывающих профессиональные услуги, вне зависимости от того, имеет ли фирма политику продвижения «вверх или в сторону». Сотрудник среднего уровня, если ему разрешат, может поработать еще год или два, но, скорее всего, уволится, если продвижения не будет. И у фирмы есть сильные стимулы для того, чтобы подтолкнуть его к увольнению, так как он занимает место, на которое рассчитывают младшие сотрудники.)

С учетом продвижения одного сотрудника на старший уровень и увольнения второго ситуация в фирме меняется: число сотрудников среднего уровня уменьшилось на два, а старших стало на одного больше. Теперь в фирме трудится пять старших сотрудников, поэтому требуется десять сотрудников среднего уровня (если, конечно, не изменился тип проектов, которыми занимается фирма), а есть только шесть. Таким образом, из младшего персонала надо отобрать четырех новых сотрудников среднего уровня. Из имеющихся в наличии двадцати младших сотрудников одна четверть (пять человек) находится на этом уровне последний год. По правилам 80 % из них следует продвинуть на следующий уровень, т. е. четыре из этих пяти перейдут на следующий уровень. (То, что эти цифры совпадают, – это вовсе не случайность. Процент персонала, который можно продвинуть с младшего уровня, определяется формой профессиональной пирамиды.) Как и «обойденный повышением» сотрудник среднего уровня, пять не продвинутых выше младших сотрудников, скорее всего, уйдут из фирмы.

Итак, у нас осталось пять младших сотрудников. Однако при пяти старших и десяти менеджерах фирме требуется двадцать пять младших сотрудников: следовательно, надо их нанять. Такие изменения за девять лет суммированы в табл. 1–3.

На пятый год первая группа младших сотрудников, которых продвинули в первый год на средний уровень, будет готова к переходу на старший уровень. Напомним, что таких сотрудников четыре. Если шансы на продвижение остались теми же, тогда два будут продвинуты (т. е. 50 %), а два уйдут из фирмы. Теперь в фирме будет десять старших сотрудников, что потребует двадцати сотрудников среднего уровня. Из шестнадцати, трудившихся в предыдущем году, четыре должны получить продвижение, а четыре – уйти, и это означает, что должны быть продвинуты восемь младших сотрудников. К счастью (и это опять не игра случая), десять младших сотрудников, набранных в первый год, подошли к рубежу продвижения. Таким образом, «правило 80 %» может быть сохранено!

Следует подчеркнуть, что эти соотношения персонала учитывают только взаимодействие между структурой рычага и стимулами к карьерному росту, обещанному фирмой. Вычисления показали, что взаимодействие этих двух сил определяет целевые темпы роста фирмы. Согласно табл. 1–3, компания «Гуру ассошиэйтс» должна удваиваться в размерах каждые четыре года только для того, чтобы сохранить обещанные стимулы для продвижения. Если она будет расти с меньшей скоростью, то либо не сможет стимулировать рост персонала, либо превратится в «несбалансированную фабрику» (слишком много старших при недостатке младших) с последующими разрушительными эффектами для экономики фирмы.

Если фирма попытается расти быстрее, ей придется либо продвигать большее количество младшего персонала, либо делать это быстрее. Без соответствующей подготовки оба решения могут привести к существенному снижению качества услуг.

Итак, структура рычага и политика продвижения совместно определяют требуемую скорость роста. Но есть и другая точка зрения на соотношение этих переменных. Эквивалентный способ установления такого соотношения состоит в том, что если задана скорость роста и структура рычага, то можно вывести из них стимулы к продвижению. Это легко увидеть, вернувшись к табл. 1–3. Представьте, что эти значения рассчитаны на основании скорости роста и структуры проектных команд. Тогда станет ясно, что фирма может позволить себе продвигать только четырех из пяти младших сотрудников и одного из двух менеджеров. В этом случае текучесть кадров будет составлять в среднем 4 % (два увольнения в год в течение первых четырех лет при среднем количестве младшего и среднего персонала 45,5).

В этом примере «Гуру ассошиэйтс» при оптимальной скорости роста имеет, надо сказать, чрезвычайно низкую текучесть кадров. Норма текучести кадров во многих фирмах, оказывающих профессиональные услуги, намного больше и часто достигает 20–25 % (например, в некоторых сертифицированных бухгалтерских фирмах). Здесь следует обратить внимание на то, что при данной скорости роста и организационной структуре можно определить целевую текучесть кадров. (Конечно, это не позволит прогнозировать реальную текучесть кадров. Мы учитываем здесь только текучесть, потребную для поддержания баланса фирмы. Хотя при помощи своей политики продвижения фирма может добиться довольно низкой текучести кадров, ей все же придется использовать другие механизмы для того, чтобы реальная текучесть не была слишком большой за счет увольнения слишком большого количества персонала.)

Во многих отраслях можно обнаружить одну или несколько фирм, в кадровой политике которых предусмотрена высокая текучесть кадров. Партнеры (или акционеры) могут спокойно получать прибавочную стоимость от работы младших сотрудников без вознаграждения последних продвижением по карьерной лестнице. Подобная стратегия допускает высокую степень отсева, чтобы в фирме оставались только самые «лучшие». Неудивительно, что фирмы, следующие этой стратегии, как правило, являются наиболее престижными в своих отраслях.

Последнее замечание дает ключ к пониманию того, как эти фирмы ухитряются придерживаться такой стратегии в течение длительного времени. Люди стремятся в такие фирмы, хотя и знают, что шансы на продвижение очень невелики. В глазах соискателей опыт, обучение и строка в резюме выглядят более ценными, чем небольшие шансы на продвижение.

Молодые профессионалы нередко рассматривают небольшой период работы в таких фирмах как «последипломную практику» и порой уходят из этих фирм на высокие посты, которых не смогли бы достичь столь быстро иным путем. На самом деле большинство престижных фирм, следующих такой стратегии, не только поощряют увольнение, но и активно помогают своим сотрудникам устраиваться на новом месте. Кроме того, что это открывает новые возможности для найма следующих поколений младшего персонала, такие «выпускники» часто становятся источником заказов в будущем, рекомендуя свою старую фирму (которую они хорошо знают и понимают) новым работодателям.