Но, когда он прибыл в «Нотр-Дам», потребовалось не очень много времени, чтобы всем стало ясно: Фауст взялся за дело, перераставшее его возможности. Как тренер и стратег, он был эффективен, однако не обладал той способностью к лидерству, которая была необходима для деятельности на уровне университетов и колледжей. В течение пяти сезонов его пребывания в университете соотношение побед, поражений и ничьих выглядело всего лишь как 30-26-1, а процент выигрышей упал до 0,535 – это был третий снизу результат за всю историю здешнего студенческого футбола, которая насчитывала уже сотню с лишним лет. После «Нотр-Дама» Фауст только однажды тренировал другую студенческую команду, где закончил свое пребывание с минусовым соотношением результатов встреч – 43-53-3. Этот специалист явился очередным неприятным подтверждением закона потолка.

Везде, куда бы вы ни взглянули, можно обнаружить толковых, талантливых, благополучных людей, которые способны зайти лишь настолько далеко, насколько им позволяют ограничения, налагаемые их лидерскими способностями. Например, когда в конце 1970-х годов начинала раскручиваться фирма Apple, главным мозговым центром, стоявшим за их оригинальным фирменным компьютером, был Стив Возняк. Однако его потолок как лидера был невысок, в то время как в случае его партнера Стива Джобса имело место нечто сугубо противоположное. Потолок Стива был настолько высок, что он смог построить организацию мирового класса, стоимость которой измерялась девятизначным числом долларов. Таково воздействие закона потолка.

Несколько лет назад я встречался с Доном Стефенсоном, председателем правления компании Global Hospitality Resources, Inc. в Сан-Диего, Калифорния, – международной консультативной фирмы по вопросам гостиничного хозяйства. После ленча я стал расспрашивать его про организацию, которую он возглавлял. Сегодня указанная компания занимается в первую очередь консалтингом, но в былые времена бралась управлять теми отелями и курортами, которые испытывали финансовые трудности. В частности, она руководила деятельностью многих превосходных комплексов типа La Costa (по-испански «побережье») в Южной Калифорнии.

Дон сказал, что всякий раз, приходя в новую организацию, которую им предстояло взять под свое крыло, они неизменно начинали с двух вещей: во-первых, заново обучали весь персонал с целью улучшить уровень обслуживания, предоставляемого клиентам; и, во-вторых, увольняли тамошнего лидера. Когда он сказал мне об этом, поначалу я был удивлен.

– Вы всегда увольняли его? – спросил я. – Каждый раз?

– Совершенно верно. Каждый раз, – ответил мой собеседник.

– Вы даже не беседовали с этим человеком – чтобы посмотреть, является ли он хорошим лидером? – еще раз переспросил я.

– Нет, – ответил он. – Если бы он был хорошим лидером, возглавляемая им организация не находилась бы в том безобразном состоянии, в которое она попала.

А я подумал про себя: «Разумеется. Это же и есть закон потолка». Чтобы достигнуть наивысшего уровня эффективности, вы должны поднять указанный потолок – так или иначе, но поднять.

Хорошая новость состоит в том, что избавление от лидера – далеко не единственный путь. Преподавая на своих лекциях и семинарах о существовании потолка, я одновременно провозглашаю, что вы вполне в силах поднять его, – но это уже предмет совсем другого закона лидерства.

2

Закон влияния

Если вы не располагаете способностью оказывать влияние, то никогда не сможете повести за собой других. Однако как измерить степень влияния? Вот вам история, которая позволяет ответить на данный вопрос. В конце лета 1997 года жители всей планеты были потрясены двумя событиями, которые произошли с интервалом меньше недели: гибелью принцессы Дианы и смертью матери Терезы. На первый взгляд, трудно было найти двух более разных женщин. Одна из них – статная, молодая, очаровательная принцесса из Англии, которая вращалась в самом высшем обществе. Другая, удостоенная Нобелевской премии мира, была маленькой и очень пожилой католической монахиней родом из Албании, которая служила беднейшим из бедных в самом крупном городе Индии, Калькутте.

Невероятно, но степень их воздействия была до удивления сходной. По данным опроса 1996 года, опубликованным лондонской газетой «Дейли мейл», принцесса Диана и мать Тереза в результате голосования заняли первое и второе места среди самых заботливых людей в мире. На столь высокое место невозможно выйти, если вы не обладаете огромным влиянием. Но как могло случиться, что принцессу Диану ценят столь же высоко, как и мать Терезу? Ответ заключается в том, что Диана демонстрировала мощь закона влияния.

В 1981 году Диана стала самой знаменитой женщиной на земном шаре, когда вышла замуж за принца Чарлза, наследника английского престола. Почти миллиард людей наблюдали свадебную церемонию Дианы, транслировавшуюся по телевидению из лондонского собора святого Павла. И с этого дня люди, казалось, никогда не могли насытиться новостями о ней. Все жители планеты были заинтригованы Дианой – простой девушкой, которая одно время работала воспитательницей в детском саду [1]. Сначала принцесса казалась болезненно застенчивой и совершенно подавленной всем тем вниманием, которое привлекали она и ее новообретенный муж. Ходили слухи, что поначалу Диана была не очень-то рада выполнению тех обязанностей, которые ожидались от нее в качестве принцессы и супруги будущего короля. Однако со временем она приспособилась к новой роли. Начав путешествовать и выполнять различные функции как представитель королевского семейства, она быстро сделала своей целью служение другим. При этом Диана установила много важных контактов – с политическими деятелями, организаторами благотворительных акций, видными представителями индустрии развлечений и главами государств. Сначала она была просто глашатаем благотворительности, но по мере того, как время шло, ее влияние увеличивалось – равно как и способность воздействовать на определенные события.

Диана начала создавать организации, целью которых были исследования в области СПИДа, забота о несчастных, страдающих проказой, и запрет на пехотные мины. Она проявила большую настойчивость и влияние в своем стремлении привлечь внимание мировых лидеров к последней из перечисленных проблем. Во время посещения Соединенных Штатов, состоявшегося всего за несколько месяцев до трагической гибели, Диана встречалась с представителями администрации президента Клинтона, чтобы убедить их в необходимости поддержать конференцию в Осло, направленную на запрещение этих смертоносных боеприпасов. И буквально через пару недель американское правительство внесло изменения в свою позицию по данному вопросу. Патрик Фуллер из британского Красного Креста сказал: «Внимание, которое она привлекла к этой проблематике, повлияло на Клинтона. Именно она внесла указанный вопрос в мировую повестку дня – на сей счет не может быть никаких сомнений».

В начале сам высокий титул Дианы давал ей платформу, которая позволяла взывать к другим, но вскоре она и сама по себе стала человеком влиятельным. В 1996 году, после развода с принцем Чарлзом, она потеряла свой титул [2], но эта утрата нисколько не уменьшила степени ее воздействия на окружающих. Напротив, ее влияние продолжало расти, в то время как у ее прежнего мужа и его венценосных родственников оно падало – несмотря на их королевские титулы и высокое положение. Почему? Причина в том, что Диана инстинктивно постигла закон влияния.

Как ни странно, даже после смерти Диана продолжала оказывать влияние на других. Когда ее похороны передавались корпорацией «Би-би-си» по телевидению и радио, то шел синхронный перевод на сорок четыре языка. Американская вещательная корпорация «Эн-би-си» отметила, что суммарная аудитория этой трансляции насчитывала 2,5 миллиарда людей – почти в два раза больше, чем количество зрителей, наблюдавших за ее свадьбой.