Ситуации в сервисном цехе

Запись производится за много дней до приемки в ремонт.

Постоянный дефицит времени срывает установленные сроки завершения ремонтов.

Вынужденная спешка вызывает частые рекламации и повторные ремонты.

Оборудование не удается загрузить, а рабочие места – использовать из-за нехватки кадров.

Дефицит кадров не дает возможности развивать дополнительные услуги.

За неимением времени не проводятся регулярные совещания и учебные мероприятия с исполнителями.

Подготовка кадров и повышение квалификации персонала сводятся к минимуму.Молодым работникам оказывается недостаточная поддержка.

Организация труда

Индивидуальная работа

Сейчас все еще широко распространено закрепление механиков за рабочим местом или рабочих мест за механиками. Оплата труда чаще всего осуществляется за личный труд механиков.

Недостатками такой модели работы являются:

¦ рабочее место долго занято одной машиной;

¦ низкое качество взаимообучения механиков из-за отсутствия взаимодействия;

¦ недостаточная гибкость в планировании работ;

¦ недостаточная экономичность;

¦ длительный период ожидания по предварительной записи из-за низкой пропускной способности цеха;

¦ мало ожидающих клиентов, которых можно было бы “окучивать”, соблазняя витринами магазина запчастей и принадлежностей – из-за длительных сроков ремонта клиенты оставляют машины и уходят;

¦ недостаточные возможности контактов сотрудников с ожидающими клиентами;

¦ отсутствие совместной работы и взаимопомощи;

¦ поощрение эгоизма сотрудников;

¦ отсутствие командного чувства, социальной связанности сотрудников в коллектив;

¦ большие нагрузки на руководство;

¦ низкий уровень готовности обучаться и скорости обучения;

¦ большая текучесть кадров.

Бригады

Работа в группах или бригадах дает:

¦ большую гибкость в использовании кадров;

¦ ускорение процесса обучения;

¦ рост командного чувства.

Бригадир в каждой группе берет на себя ответственность за качество работ, дисциплину, организацию труда.

Работа в бригаде позволяет ускорить процессы обучения и развивает коллективное мышление. Но считается, что бригада должна быть небольшой, максимум 4 человека, при работе по сменам по 4-дневной рабочей неделе – максимум 5 человек. Этим гарантируется присутствие как минимум четырех участников и исключается возможность перегрузки бригадира, связанная с потерей производительности.

Одним из вариантов бригадной работы при недостатке квалифицированных кадров является бригада, состоящая из одного специалиста и подмастерьев с разной степенью обученности. В таких бригадах работа выполняется строго по указаниям специалиста “от и до и не более”. Каждую операцию специалист поручает подмастерьям и проверяет после исполнения. Такая организация работы распространена в развивающихся странах с невысоким образовательным уровнем населения (например, Сирия), но в последние годы замечена и в Европе (Чехия).

Многоуровневые рабочие места

Метод многоуровневых рабочих мест используются в течение многих лет в других отраслях – на предприятиях ремонта самолетов, судов, крупного оборудования и т. п.

При многоуровневом методе очередность работ планируется так, чтобы при минимуме времени нахождения автомобиля на подъемнике или другом посту выполнить максимальное количество работ разными специалистами.

При организации работы бригадир сортирует заказы-наряды на много– и одноуровневые.

Преимущества многоуровневого метода организации работ:

¦ короткое время на ремонт;

¦ высокая экономичность использования постов;

¦ высокая пропускная способность СТО.

Исследования показали, что почти 65% всех работ на автомобиле являются многоуровневыми – если диагностика тоже осуществляется на не разобранном автомобиле.

Преимущества бригадной работы на многоуровневых рабочих местах:

¦ более важной задачей в организации работы становится загрузка механика, а не загрузка рабочего места;

¦ бригадир контролирует одновременно нескольких механиков, занимающихся одной машиной;

¦ сокращение времени на ремонт;

¦ высокое качество работ за счет взаимного контроля механиков;

¦ более экономичное ведение работ за счет использования эффекта взаимного дополнения операций механиков;

¦ меньшие потребности в площадях;

¦ снижение потребности в инвестициях при создании новых СТО;

¦ лучшее использование существующих площадей: 4 механика на 3 рабочих местах, а при 4-дневной рабочей неделе – 5 механиков на 3 рабочих местах;

¦ одинаково хорошее качество обучения участников бригад за счет постоянной совместной работы;

¦ ярко выраженный коллективизм, развитие чувства команды, как следствие – высокая ответственностью и сильная социальная взаимосвязанность;

¦ обучение и адаптация новых сотрудников происходят легко, в процессе работы, также всех сотрудников и при появлении новых моделей;

¦ увеличение объемов работ и сбыта запчастей;

¦ низкий уровень текучести кадров;

¦ увеличение желания учиться и скорости обучения.

Для многоуровневых рабочих мест необходима функциональная организация рабочего процесса:

¦ качественная диагностика;

¦ заказы-наряды без возможных неожиданностей, которые появятся во время работы и потребуют изменения сроков;

¦ предварительное обеспечение наличия запчастей.

В табл. 5 показано, какие методы организации работы больше отвечают современным требованиям.

Таблица 5

Современные требования и методы организации работы

Форма индивидуальной работы не соответствует духу времени. Она не дает возможности сотрудникам и различным отделам СТО взаимно дополнять работу друг друга. Необходимы чувство команды и все более тесная связь между различными отделами. Очень важны контакты с ожидающими клиентами, если они используются для продаж товаров и услуг.

Командная работа повышает способность СТО к выживанию. Важно занять большее количество механиков на малой и дорогой площади цеха. Ускоренное обучение и ярко выраженная удовлетворенность сотрудников являются основой для появления довольных клиентов.Если одновременно с бригадами организуются многоуровневые рабочие места, то получают максимально возможную результативность менеджмента в цеху.

Группировка работ

Операции и загрузка в цеху не стабильны и меняются в зависимости от местности, сезона, поэтому их стремятся систематизировать для обеспечения лучшей организации труда и загрузки мощностей.

Виды работ группируются по нескольким категориям. Количество заказов, приходящихся на каждую категорию, берется из бланков заказов.

Таблица 6

Таблица 6 показывает количество заказов, поступивших по каждой категории.

Работы, включенные в примерно 80% всех заказов, относят к категории А.

Работы, включенные в 15% – к категории В, остальные – к категории С.

Классификация помогает оптимизировать распределение рабочей силы, выбор оборудования, выбор тем для обучения и т. д.

Задачи сервис-менеджера по организации эффективного использования рабочей силы, площадей и оборудования для достижения максимальной производительности без снижения качества чаще всего реализуются группировкой операций, специализацией сотрудников и участков.Направление группировки – по квалификации, по затратам времени, по степени удовлетворения клиентов.